کارت امتیازی متوازن
مدل BSC یا کارت امتیازی متوازن جهت ارزیابی عملکرد سازمان استفاده می شود و ترکیب آن با روش تحلیل شبکه ANP باعث اهمیت بیشتر و نتایح بهتر آن می شود. کارت امتیازی متوازن اولین بار توسط توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون در سال 1992 ارائه شد. در مدل کارت امتیازی متوازن (BSC) 4 بعد مالی، فرایندهای داخلی، مشتری، و یادگیری و رشد در نظر گرفته می شود. در این میان تعریفی که از ارزیابی عملکرد به میان می آید این است که در یک سازمان یا شرکت فعالیت ها و اقداماتی که باعث استفاده بهینه از امکانات و منابع می شود تا کارایی و اثربخشی حاصل شود. BSC به جای تمرکز بر ابزارهای کنترل مالی که رهنمود های اندکی در زمینه تصمیم گیری های بلند مدتی ارائه می کنند.اندازه گیری را به عنوان ابزاری جدید برای توصیف عناصر کلیدی نیل به استراتژی به کار می گیرد.علاوه بر معیارهای مالی ،عملکرد سازمان را از طریق سه وجه متفاوت سازمان اندازه گیری می شود: مشتری ،کسب و کارهای داخلی و رشد یادگیری ؛البته با توجه به شرایط سازمان می توان وجوه مورد بررسی را نیز توسعه داد.
فرایند تحلیل شبکه ای ANP
روش ANP یکی از روشهای تصمیم گیری چند شاخصه است که در مدلهای سلسله مراتبی با روابط درونی مورد استفاده قرار میگیرد. هدف این روش وزن دهی به معیارها و زیرمعیارها و یا گزینه های پژوهش بر اساس سوپرماتریس ANP است. این روش توسط توماس ساعتی ارائه شد.
همان طور که AHP بستری را برای ساختارهای سلسله مراتبی با روابط یک سویه فراهم می کند، ANP نیز روابط پیچیده داخلی بین سطح های مختلف تصمیم و معیارها را اجازه می دهد.
برای بکارگیری این روش، ابتدا باید عوامل و مولفه های پژوهش شناسایی شوند سپس روابط درونی بین آن ها مشخص گردد و سپس وارد الگوریتم تکنیک ANP شوند. ترکیب روش کارت امتیازی متوازن و ANP از موضوعات پر اهمیت ویژه است که بسیار در مقالات و پایان نامه ها مورد استفاده قرار می گیرد.
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC)
همان طور که در بالا بیان شد مدل BSC 4 بعد زیر را در مدل خود دارد.
1 – نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالي)
2 – در چه زمينه هايي بايستي خوب عمل كنيم؟ (جنبه داخلي كسب و كار)
3 – نگاه مشتريان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتري)
4 –چگونه مي توانيم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهيم؟ (جنبه يادگيري و نوآوري).
معرفی ابعاد کارت امتیازی متوازن
كارت امتيازي متوازن، شاخص هاي مالي از عملكرد گذشته را با شاخص هايي از تعيين كننده هاي عملكرد آينده تكميل مي كند. اهداف و شاخص هاي كارت امتيازي از استراتژي و چشم انداز سازمان تعيين شده اند. اين اهداف و شاخص ها به عملكرد سازمان در چهار وجه مي نگرند: مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي، وآموزش و يادگيري.
بعد مالی
اولين وجه تحت بررسي در BSC وجه مالي است كه عملکرد اهداف بلندمدت سازمان را مشخص مي كند. اين رويکرد سازمان را به مشتريان و سهام دارانش مرتبط مي كند. درحاليكه بيشتر سازمان ها بر اهدافي تأكيد خواهند داشت كه سودآوري را نشان مي دهند، اهداف مالي ديگري نيز ممکن است وجود داشته باشند كه بر سودآوري تأكيد صرف نداشته باشند. در اين وجه كارت امتيازي متوازن، نتايج اقتصادي حاصل از اجراي استراتژيها، مورد سنجش قرار مي گيرند. همانگونه كه در سيستم هاي برنامه ريزي قبل از برنامه ريزي استراتژيک و نظام هاي كنترلي مطابق آنها عملكرد مالي مي توانست با شاخص هايي همچون سود عملياتي و برگشت سرمايه و ميزان ارزش افزوده سنجيده شود، در كارت امتيازي متوازن، به عنوان رويكردي به سنجش عملكرد و نتيجتاً ابزاري جهت كنترل، عملكرد مالي با نسبت ها و شاخص هاي مشابهي سنجيده مي شود.
بعد مشتری
اين رويکرد هدف توجه مشتريان سازمان است. در اين بعد، مديران بايد بخشهايي از بازار و مشتريان را شناسايي كنند كه واحدهاي سازمان در آنها رقابت مي كنند. نکتۀ حائز اهميت در اين بعد اين است كه معيارهاي اصلي عملکرد واحدهاي سازمان بايد تعيين شود. در بعد مشتري كارت امتيازي متوازن، مديران ابتدا بخش هاي مشتري و بازاري را كه مي خواهند در آن رقابت كنند تعيين مي كنند، بخش هاي تعيين شده شامل مشتريان و بازار هاي فعلي و بالقوه خواهد بود. اين وجه كارت امتيازي شامل چند شاخص عمومي اصلي و يک سري شاخص هاي فرعي است. شاخص هاي اصلي عبارت از رضايت مشتري، حفظ مشتري، جذب مشتري جديد، سوددهي مشتري و سهم بازار در بخش هاي بازار و مشتري مورد رقابت مي باشند. سري ديگر شاخص هاي اين وجه، مربوط به سنجش عواملي هستند كه براي مشتري ايجاد ارزش كرده و از اين طريق وضعيت شاخص هاي اصلي را تعيين مي كنند.
بعد فرایندهای داخلی
در اين بعد سعي بر آن است تا فرآيندهاي مهم داخلي اداره ها (كه بايد سازمان در آنها بهترين باشد) شناسايي شوند. در اين بعد، معيارها بايد بر فرآيندهايي متمركز شوند كه بيشترين تأثير را بر رضايت مشتري و دستيابي به اهداف مالي سازمان دارند. فرآيند توليدي يا عملياتي، مبين موج كوتاه ايجاد ارزش در سازمانهاست. اين فرآيند با دريافت سفارش از مشتري آغاز مي شود و با تحويل و ارائه محصولات يا خدمات به مشتري به پايان مي رسد. اين فرآيند بر تحويل و ارائه به موقع، كارآمد و مداوم محصولات و خدمات به مشتريان متمركز است. در وجه فرآيندهاي داخلي كارت امتيازي متوازن، مديران ابتدا فرآيندهاي داخلي كليدي را كه بايد جهت اجراي استراتژي بر آنها تأكيد شود معين مي كنند. اين فرآيندها سازمان را به ايجاد ارزش براي جذب و حفظ مشتري مورد نظر وتأمين انتظارات سهامداران قادرمي سازند. هر واحد كسب و كاري مجموعه فرآيندهاي خاصي جهت ايجاد ارزش براي مشتريان و نتايج مالي براي سهامداران دارد.
بعد آموزش و یادگیری
وجوه مشتري و فرآيندهاي داخلي عواملي را كه براي موفقيت فعلي و آينده سازمان بسيار مهم هستند، شناسايي مي كنند. با وجود اين بعيد به نظر مي رسد كه سازمان ها بتوانند با فناوري ها و قابليت هاي كنوني اهداف بلندمدتشان را درباره مشتريان و فرآيندهاي داخلي برآورده سازند. چهارمين بعد BSC ،يعني رشد و يادگيري، زيرساخت هايي را شناسايي مي كند كه سازمان بايد براي رشد و بهبود بلندمدت ايجاد كند. يادگيري و رشد سازمان از سه منبع اساسي نيروي انساني، سيستم هاي اطلاعاتي و دستورالعمل ها و رويه هاي سازماني حاصل مي شود. سطح دستيابي به قابليت ها و توانمندي هاي ويژه در اين منابع در وجه يادگيري و رشد كارت امتيازي مورد سنجش قرار مي گيرد.
در ویدیوی زیر توضیحاتی در مورد روش BSC و ترکیب آن با مدل ANP آورده شده است پیشنهاد میکنیم حتما ویدیوی زیر را مشاهده کنید.
چنانچه نیازمند مشاوره و یا انجام پروژه خود با این روشها هستید با ما تماس بگیرید| 09338859181
مطالب مشابه و مرتبط